:经销商的转型之路 走通了几条?

2018-12-17 07:58  乌海猎呛们租售有限公司pk10杀号方法  乌海猎呛们租售有限公司pk10杀号方法  字号:【】【】【】  参与评论  阅读:

乌海猎呛们租售有限公司pk10杀号方法 www.grandalll.com.cn 改革开放四十年,经销商在市场上风风雨雨拼搏了三十余年,经历了品牌的成长,供需的变化,零售的变化。三十年时间,看着多少厂家、品牌在转型中崛起或是被淘汰;看着零售巨头从小店到连锁,到大型的商超的转型;经销商也到了不得不变的时代,开始转型之路。

转型注定是一场淘汰战,在这个过程中不断有经销商被淘汰,也有经销商在新模式下焕发新的生机。在过去的几年里,无数经销商在探索的道路上摔倒又爬起来,甚至不少经销商因此而退出舞台,却为更多经销商转型找到了前行的方向。

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1、转型道路一:B2B模式转型之路

B2B作为经销商?;闹圃煺?,也成为经销商转型模仿的方向。但是在这条道路上,经销商走向了两个方向。

1、第一条转型之路:自建B2B平台

经销商群体:“头部”经销商,品类多集中在休闲食品、调味品、冷冻食品等,SKU数量多,品类多,品牌多,品牌对经销商管控相对较弱,经销商有更多的自主分销的能力。

方式:大多数和近几年新兴的第三方saas服务商合作,把产品的分销全部放到线上借助SaaS系统完成产品管理、分销、支付等模式。这种模式和新通路以及零售通相似,但是中间平台的管理者为经销商。

成功经验:不仅是简单的将产品搬到线上,而是借助线上的平台,实现对终端的数据化,对小店的标签化管理。在产品推送的过程中,更精准的推送到效率高,适合的终端店铺,提高产品分销的准确率和效率,从而减少不必要的资源浪费。利用工具合理的资源分配,而订单的信息化、数据化、在线化只是开始,更重要的是数据的整理和利用。

失败者教训:

1. 把平台万能化;过度依赖平台而放弃了一线的业务。过于着急把所有业务集中在平台上,荒废了一线的业务和终端的客情。无论怎么转型,对经销商来说一线业务依旧是核心。

2. 盲目自建平台;每个模式都有适合的群体,以自建B2B模式而言,更适合多品牌、多SKU经销商,相对酒水饮料等品牌集中的经销商,担任的是厂家的资金和物流,很难做起来。

3. 吃独食;以平台来说,需要的是更多人的参与,经销商、二批商等等,通过这些人的参与,扩大平台的影响力,降低风险,完成平台转型,为他们提供配套支持。但大多数的经销商不愿意资源分享,最后平台变成虚设。

4. 系统混乱;从仓储、行政、业务、财务等无法做到协同,仍然停留在线下的各玩各的,信息无法共享,最终平台作用弱化,失败。

2、第二条转型之路:统仓统储

经销商群体:中小型经销商,产品比较集中、单一,被仓储和配送占据了大量的精力和资金,无法自己单独完成产品的数据化和平台建设。

方式:通过加入第三方仓配平台,解放自己的仓储和配送,减小自己的成本投入,将核心回归一线业务,聚焦销售。

成功经验:解放自己的仓储和配送,同时利用第三方的金融支持,代理更多的产品,同时把目标放到更大的品牌。将财务和业务流程信息化管理,减少复杂的财务和订单信息,把更多精力放到销售,终端市场开发。

让所有的产品和销售都数字化,实现对小店和业务员的掌控。

失败教训:

1. 过度依赖第三方;把自己的物流车辆完全放弃,有新品的时候推广速度变慢,当旺季平台负荷过重时,无法兼顾所有经销商配送需求。经销商应在加入第三方平台时,保留自己的少许功能,应对旺季和新品推送时的仓储和配送需求。

2. 数据化应用欠缺;多数仅仅是把目标放在成本的降低,更多的应该是数据化的建立和分析体制,为自己的小店建立标签,完成精准分销。

总结:B2B无论哪条路,归根到底目的是为了降低成本,完成精准营销。而B2B仅仅是实现的工具,把订单信息化、销量信息化、产品数据化……通过数据更精准的看到产品在终端的状况,也了解终端更适合的产品,走的更快的产品,从而完成产品和终端的匹配。

B2B转型,最重要的就是学会总结数据、利用数据!!

2、转型之路二:企业形态转型之路

B2B是借助外部力量强大起来,而企业形态的转型就是刺激自身潜力,让自身强大起来的道路。这一条路同样是分为两条:

1、第一条转型之路:合伙人制

经销商群体:多品类、多品牌经销商,产品众多,涉及多个品牌,业务主干能力突出,并且有一定冲劲。

方式:把一线业务从企业剥离,根据不同的品类设多个经销合伙人甚至分公司,把原本的仓储、物流、行政、财务等保留作为后台的支持。以合伙人作为主导经营各个品类,自负盈亏。

成功经验:以合伙人的方式让公司员工自立起来,有了更多的主导性和发挥空间。对已经发展到一定一步,无法提升的老员工而言是最好的崛起机会,刺激他们的主观能动性,把更多的精力放到产品的发展上。同时把有能力的员工更好的留在企业,创立自己的班子。对经销商而言,减少自己的负担,避免品类众多、品牌众多带来的经营混乱。

失败教训:

1. 把核心产品拿出来做实验,试错成本过高,导致一蹶不振;前期尝试以非核心产品作为尝试,规范标准流程,避免不必要混乱。

2. 合作人参与不强;虽说是合伙人,但是资金等各方面仍是平台的。合伙过程中,合伙人不仅要独立承担经营,自负盈亏,也应当有资金的投入获得股权,避免合作者漫不经心。

3. 完全剥离;分担合伙人之后,就直接断开各种支持,包括网点等;基础网点应当提供,给合伙人更多的成长时间。

2、第二条转型之路:内部切割

经销商群体:多品类、多品牌经销商,产品众多,涉及多个品牌,企业控制力强

方式:把部门切割成各个组织,实行单独的核算制度,以配送和销售为核心,设立分红制度。制定目标,达成后享有相应的分红。从而达到销量的最大和费用的最小,实现更高的利润。

成功经验:以小组为单位,强目标下,进一步强化小组的经营性和内部的协调能力。在分割之下,追求更简单的销量、成本、利润,避免来自其他部门的干扰,拥有一定的独立经营意识。避免业务员为了销量只卖畅销品,以净利为目标拉动其他产品的销量,带动经销商产品的多元化发展。

失败经验:

1. 内部运行不畅通;大多数经销商内部部门内就存在一定的矛盾,没有数量的内部运营规则,最后所有的改变都只流于形式,最后回归原本的轨道。

2. 业务员内部了解不清晰;说到底是为了增加利润,改变业务员的常态,但是大多数业务员对网点、单品、利润等都不清楚,努力大多浪费,没有效果,最后放弃。

3. 内部财务混乱;大多数经销商的方式是赊销,存在业务员为了目标冲销量、利润,账面上销量和利润上升,但是账期很难收回,甚至面对退货、换货风波。

总结:企业形态的改变归根到底是把企业转化成平台,让业务员能够有更好的发展,更多的获利途径,从而拉动业务员的动力,增加销量。这个过程最重要的是经销商本身,有没有魄力给业务员分自己的钱,有没有能力掌握住自己的业务员。

3、转型之路三:盈利模式转型之路

前两条转型道路根本是提升自己的竞争力,是在经销商这一个维度之内的转型,而盈利模式的转型,则是经销商向其他方向的转变,从而获得利润。

1、第一条路:终端

方式:以加盟或连锁方式,参与到终端优质门店的经营之中,后期掌控转变为直营店。这种方式除了针对门店之外,还有经销商转型无人货柜等项目,通过终端的获利,改变自己的盈利模式。

成功经验:通过B2B平台与门店建立更紧密的联系,从而掌握终端店的经营数据,筛选出优质门店进行转化,从而开始终端连锁。

失败教训:

1. 门店筛选;对终端了解不清楚,盲目的大举开发终端,最后尾大不掉,盈利不成,反而受损。

2. 欲速则不达;过度的想要掌控终端,与自己的客户群体形成竞争关系,在自己还没有成长起来就被客户发现,直接造成客户流失。

2、第二条路:投诚B2B

经销商群体:一线品牌经销商

方式:与阿里零售通、京东新通路等达成合作,成为这些B2B平台的仓库,通过这些平台获得订单,获取利润。

3第三条路:做第三方

方式:完全放弃自己的经销业务,转为仓储中心,做第三方仓储平台。以低于经销商成本的价格吸引经销商,成立自己的物流公司。

总结:比起自身的提升,在自身之外获利,经销商面临的风险更大。无论是终端还是向第三方转变,经销商都需要全新的改变,但是转变之后,经销商面临经营方式翻天覆地版的变化,未来发展仍未可知。

纳食认为:

经销商的转型是一个长期的工程,没有一种模式适合所有的经销商。但是归根到底,经销商转型的方向一定是信息化、数据化、精准化。通过对终端信息的掌握,完成门店的数据化,从而完成销售的精准化。

这个过程经销商需要的不仅仅是自己的努力,内部员工的支持,还有更专业化的团体的指导。如何找到适合自己的信息收集方式?如何把门店数据转化成自己需要的信息?最后产品在门店的精准营销和适配?

把专业的事情交给专业的人,切忌闭门造车!!

    关键词:酒类营销 转型 经销商  来源:纳食  陈勋
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